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11月13日，「2016 Asia Artist Awards」方面公佈了電視劇部門和歌手部門進行的粉絲投票結果。
投票於11月3日至12日進行，根據投票結果，電視劇部門男演員人氣TOP10為：伯賢、朴寶劍、李準基、宋仲基、柳俊烈、朴海鎮、池昌旭、李鍾碩、蘇志燮、尹施允；女演員人氣TOP10為：潤娥、宋慧喬、金裕貞、朴信惠、秀智、金賢珠、文彩元、金智媛、惠利、孫娜恩；歌手部門人氣TOP10為：EXO、防彈少年團、Seventeen、BTOB、VIXX、SHINee、水晶男孩、B.A.P、iKON 、WINNER。這樣，伯賢、潤娥、EXO將分別獲得「粉絲投票人氣獎」。
另外，「2016 Asia Artist Awards」將於11月16日在首爾慶熙大學和平殿堂舉行。目前，確定出席該活動的演員有潤娥、秀智、朴信惠、朴寶劍、金裕貞、柳俊烈、郭時暘、朴慧秀、申譞洙、NANA、晉久、金智媛、南宮珉、成勳、李正信、徐康俊等；歌手方面有EXO、Block B、VIXX、AOA、防彈少年團、TWICE、SEVENTEEN、G??ummy、Dynamic Duo、MAMAMOO、黃致列、韓東根等。（責編：邵天翔）<全星網>
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奇異公司（General Electric Company, GE）在前執行長傑克?威爾許（Jack Welch）二十一年的帶領下，市值成長四千億美元，躍升全球最有價值企業之一，威爾許最知名的改革就是大幅裁員，曾在五年內裁了11萬名員工，裁員率高 達40%！這位「奇異傳奇」曾說：「領導者最困難的決定，就是要員工走人。」究竟如何正確裁員，才能帶來最小傷害、最大效益？
本文四大重點：1.差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間。2.坦承──在對的時間，裁對的人。3.別忽略「倖存者」！為留下的人重振士氣。4.裁人不裁心！看思科和嘉信集團如何處理裁員。
1. 差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間
威爾許被《財星》（Fortune）譽為「世紀經理人」、「CEO眼中的CEO」，他提出了「差異化管理（Differentiation）」，每 年將員工評為最頂尖的前20%、中間的70%和墊底的10%，讓經理人對不同層級的員工採取適當的管理方式：前20%的員工享有豐富的資源和獎勵，中間 70%則擁有充分的訓練機會和正面回饋，而最後的10%必須收拾東西走人。
為何墊底的10%必須被裁員？批評者認為公司應該提供訓練，給他們機會成長，然而威爾許表示，這些員工不僅對公司業績沒有幫助，他們還偷走了組織內最寶貴的東西──團隊的精力和時間！
這份「偷取」源於經理人和員工內心的糾結。離職的員工勢必會沮喪悲憤，但解雇人的主管心裡也必定不好受。面對任職多年卻表現不佳的員工，經理人猶豫 不決，不適任應當解雇，但礙於情分又難以說出口，在舉棋不定而拖延裁員的過程中，團隊必須為墊底的成員收拾工作上的爛攤子。經理人日夜苦惱、進退兩難，原本應該專注於栽培頂尖員工的心力和時間，都被墊底的10%偷走了，因此他們必須走人，讓組織資源聚焦有潛力的對象，同時招募優秀的新人。
（圖片來源：Flipkart官網 ）
市值高達110億美元的印度電商龍頭Flipkart正是採用差異化管理。今年七月，這隻亞 洲獨角獸向邦加羅爾總部內700至1000名員工提出離職「建議」。Flipkart發言人表示，為了維持組織精簡，公司藉由公正、透明的機制將員工評為 三種層級，若墊底的員工在公司給予技術協助後仍表現不佳，會建議他們「向外尋找更能發揮長才的工作」，或是等著領資遣費。
Flipkart的競爭對手、印度新興電商Snapdeal也採用類似機制，今年二月對公司內200名表現落後的員工發送「績效改善通知」（performance improvement notice），要求他們一個月內改善工作效率，否則離開公司。
看似殘忍的管理模式，其目的是讓「公司對員工採取不同措施」。威爾許強調評價不只以業績為依據，人格特質、團隊精神等也納入考量。分類評價幫助員工了解自己在團隊中的位置，公司也給予最適當的照顧和訓練。
2. 坦承──在對的時間，裁對的人
（圖片來源：Pexels）
裁員的時間點影響這段雇傭關係將以什麼氣氛收尾，雖說越快解雇越好，但不能讓人感到倉促、草率，也不能因為憐憫而一再拖延。
「坦承」（Candor）是差異化管理的核心價值之一。在透明、坦白的評價與溝通下，經理人更能拿捏「對的時間」，讓人事異動不致突然發生，員工面對裁員也有心理準備，能盡早規劃未來。
電影常有員工當場被主管炒魷魚的劇情，這樣看似「霸氣、果斷」的做法卻是領導人最該避免的。突如其來的噩耗讓多數人感到不服，最終在未溝通的情況下不歡而散。員工因委屈、怨恨而批評前東家、抹黑公司形象的案例不在少數，甚至進行洩密、竊取財產等報復行為。
（圖片來源：Pexels）
資安軟體公司McAfee曾表示，離職員工因心生不滿，放病毒破壞公司電腦系統、竊取檔案的 案件越來越多， IT產業尤其容易受害。2015年台灣半導體公司穩懋就發生離職員工竊取公司機密、外洩給中國競爭對手的事件。美國洛杉磯一名亞裔工程師Derek因不甘 於資遣，盜取並出售前東家航太公司Rogerson Kratos的電子技術機密，最終獲判商業間諜罪成立。
經理人須切記離職員工也是公司的一項「產出」，不當裁員不僅損害公司聲譽，還可能埋下禍患。外人也會將離職員工的品行、能力納入「前東家的訓練成果」。因此，讓員工有尊嚴的離職也是公司應有的人事考量。
經理人倉促裁員使員工感到屈辱，而拖泥帶水會造成公司內部氣氛緊張。不僅即將被解雇的員工感到不安，該部門或相關團隊也因此承受無比壓力，無形中打 擊團隊信心、影響工作效率。威爾許在個人文章中透漏，一位CEO朋友表示當他終於向員工說出裁員決定時，內心如釋重負，甚至希望早些公布，才不會和員工存 有芥蒂，耽誤他們尋找下一份工作的時間。
3. 別忽略「倖存者」！為留下的人重振士氣
（圖片來源：Pexels）
工作幾乎占據現代人的生活，裁員噩耗造成公司內部人心惶惶、氣氛凝重。對心情沮喪的離職者，除坦承告知前因後果、給予遣散費，經理人的輔導、建議也能幫助離職者另謀他職。然而大幅裁員或部分解雇後，不只是離職者需要重拾信心，留在公司的「倖存者」往往也需要心理調適。
心理學上的「裁員倖存者症候群」（Layoff Survivor Syndrome），意指留在公司的員工因罪惡感（他們仍保有工作）、疲倦（工作量在人力精簡後相對變多）、焦慮（懷疑自己是下一個裁員對象）等不安的情 緒，導致身體和心理上的病症，例如頻繁感冒、腸胃不適、焦慮、鬱悶等。這些情況無關離職者與你是否要好，而是由於公司整體氣氛改變，多數人內心的忠誠和歸屬感被不安和猜忌給取代。
（圖片來源：Pexels）
哈佛商業評論（Harvard Business Review）在探討這個現象時提出了經理人的因應做法，本文分析相關文章後列出主要四點：
A. 加強和員工之間的溝通，讓員工知道發生裁員的因素以及個人表現，讓他們明白自人氣己的經驗能力對公司而言是有價值的。除了面談諮詢，也能邀請員工參與討論和決策，充分的參與感能重振工作熱情和員工信心。
B. 裁員過程透明化，公平、公正的決策過程證明公司確實保障員工權益，倖存者也會重新建立對公司的信任感。這點對於前10%的頂尖員工尤其重要，他們知道自己不會是裁員目標，但一間缺乏公信力、不保護員工的公司會讓他們產生跳槽想法。因此，公開決策資訊有助於留住重要人才。
C. 說明此次裁員對公司的影響，空出的職務務必明確交辦以減少職責上的灰色地帶，讓員工迅速回到正軌、維持效率。研究指出，若員工預期公司很快又會裁員，悲觀的預感將嚴重影響工作效率。倘若沒有緊急的下一波裁員，可以告知員工裁員暫時告一段落，降低員工心中的不安全感。
D. 活絡公司氣氛，低迷的工作氛圍壓抑創新，安排有挑戰性的工作能刺激員工思緒、凝聚向心力。
4. 裁人不裁心！看思科和嘉信集團如何處理裁員
被裁員的員工雖然表現不符合公司期待，但不可否認他們曾為公司付出過。有些人不甘於被迫離職而鬧到撕破臉，也有人心存感激的離開、在公司幫助下找到新工作。本段將以兩個案例說明公司如何支援離職者，達到「裁人不裁心」。
案例一：思科（Cisco）在網路泡沫時期的作法
1995年起發生「網際網路泡沫」（Internet bubble，又稱互聯網泡沫、dot-com泡沫），起因為新興網路企業與科技業股價飆升，引來投機客炒作。泡沫最終在1999至2001年破裂，除了大量網路公司崩盤倒閉，也重創科技股和相關產業。
IT領導品牌思科也難逃此劫，在這段期間股價暴跌、大量裁員。但他們堅持即使精簡人力仍要做個好雇主，對裁員後想要轉換職業領域、精進專業技術的人提供學習津貼，離職後若投入慈善事業或社會企業的人也可獲得薪資補助。對於倖存員工則提供休假來安撫情緒。思科的作法不僅讓離職者備受關懷與尊重，也安撫倖存者的不安。
案例二：美商嘉信理財集團（Charles Schwab & Co.）獎助方案
美國券商嘉信理財集團，除了提供裁員後18個月內重新獲得雇用的人七千五百美元的獎金（Hire-back bonus），嘉信集團CEO成立一千萬美元的「學習報銷基金」（Tuition reimbursement account），被解雇的員工若有意提升技術能力，每人可獲得最多兩萬美元的學習補助。嘉信集團的獎助計畫提升離職員工學習動機，更彰顯他們注重育成的企業風範。
從這兩個案例中可見，離職者受到好的照顧和支援而精進能力、重拾信心，倖存者明白公司重視每位員工的價值、提升對公司的信任和忠誠。裁員補助看似額外開銷，卻留住了無價資產──人心。
新創企業Book In A Box執行長Tucker Max在個人文章中寫道：「把錯的人留在錯的職位上時，不可能創造雙贏。」（Everyone loses when the wrong people are in the wrong jobs.）裁員雖為必要之惡，若經理人應對得宜，將為公司帶來成長，對離職員工也是嶄新契機。
參考資料：
1. The Biggest Thief in Your Organization
2.Jack Welch: ‘Rank-and-Yank’? That’s Not How It’s Done
3. 限時商品After Layoffs, Help Survivors Be More Effective
4. 2 Questions to Ask Before You Fire Someone, By Tucker Max
5. Layoff Survivor Syndrome, By Helgi Eyford, PhD
6. 省錢Engaging the Survivors of a Layoff, By Wendy Hallmark
7. Techcircle: Flipkart to lay off underperforming employees
8.SHRM: Layoff Aftermath – Learn how to minimize the aftereffects of layoffs, By Susan J. Wells
9.Harvard Business Review: How to Help an Underperformer
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下面附上一則新聞讓大家了解時事
中國時報【報導陳張眾】
時間回到1941年，紐約曼哈頓34街一間只有６位工匠的小工坊裡，COACH還只是間由家族經營的小皮件商，直到Miles及Lilian Cahn夫婦於1946年經手管理後上軌道，轉眼品牌已屹立不搖４分之３個世紀。
品牌形象 完美塑造
到了60年代，品牌首位設計師Bonnie Cashin在Cahn夫婦邀請下加入，在原有使用棒球手套柔韌皮革的基礎上，玩出不少經典款式，更設計出首個女包系列；身為美式運動風格先行者的Cashin，也賦予品牌包款另種不同的閒適優雅，柔軟隨興的Duffle、80年代聯合航空空姐必備的Stewardess（Saddle包款的前身）、有圓形旋釦的Dinky等包款，為COACH在當時歐陸獨霸的時尚圈中，撐起一片天地。
隨著90年代精品漸漸百花齊放，COACH在屆時CEO Lew Frankfort與設計總監Reed Krakoff合力下，奠定多數人對品牌的形象，雙Ｃ印花、全球統一的明亮店面，簡潔、百搭、實用等關鍵字，讓品牌成了時尚必備的入門單品，而此一調性也在2014年新任的CEO Victor Luis任命來自英國的Stuart Vevers為創意總監時被釐清地更為貼近當代。
年輕熱血 搖滾不羈
有如Vevers曾說過：「法國人有時髦（chic），美國人有的是酷（cool）。」隱性躲藏在美國精神中的酷勁，成為串起COACH體現其星條旗底下純正血統的完美證明；去菁英主義的奢華多了年輕氣質，在此非關年紀，而是種正向熱血的精神狀態，甚至延伸到成衣系列中；取自公路旅行中來的骨董車，拼貼學院風格裡的可愛徽章，依舊鎮守於紐約總部的工匠與製版師將鞣皮縫線工藝傳承，猶如本次借調來台展出的Vintage膠囊系列，懷舊情懷中融合著無盡搖滾不羈氣質。
縱使大環境不景氣，COACH今年宣布在全美關閉250家躋身在百貨公司中的店鋪，並將其經費投注在更新現存直營門市的裝潢門面中，總體來說這表示我們將看見一個更專注於自我形象的品牌，及一個在過去、現在和未來都更cool更有型的美哪裡買式奢華典範。
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